復旦大學管理學院“瞰見”云課堂開啟全新系列訪談與公開課——消費趨勢與品牌增長。我們邀請復旦大學管理學院市場營銷系的教授、學者，與零售消費標桿企業的首席執行官、首席市場官，移動營銷領域行家、專家等進行深度對話，重新思考消費者洞察力、數字化能力與企業長期競爭力的構建。

對話嘉賓有來自歐萊雅中國總裁兼首席執行官費博瑞，復旦大學管理學院市場營銷系助理教授鄒德強，以下部分為實錄：

歐萊雅中國總裁兼首席執行官 費博瑞

費博瑞在 2000 年加入歐萊雅集團。2008 年他被委任為歐萊雅黎巴嫩總經理，是集團同期最年輕的國家市場總經理。憑借出色的業績，他被提拔為集團非洲及中東地區大眾化妝品部總經理，后進一步被任命為歐萊雅德國總經理。德國市場現已成為集團第四大市場，僅次于美國、中國和法國。

復旦大學管理學院市場營銷系助理教授 鄒德強

鄒德強博士是復旦大學管理學院市場營銷系助理教授。他在清華大學經濟管理學院獲得管理學博士、碩士學位，從中國人民大學商學院獲得經濟學學士學位。他的研究涉及營銷領域中消費者行為與實證模型兩方面議題。他的研究興趣包括：社會化激勵機制、用戶生成內容(UGC)、處理數值信息中的決策偏差、顧客身份價值、顧客滿意等。目前他主要為復旦大學MBA、國際商務碩士(Global MiM)、EMBA學生講授“營銷管理”“營銷研究”“營銷前沿洞察與分析”“數字化營銷”等課程。

Q1. 如何在動蕩的商業環境中推進業務增長?

鄒德強：

感謝您參與我們的訪談。歐萊雅中國在2019年十分成功。銷售收入增長35%。這是最近15年來的最佳表現。但現在，經濟增長的不確定性在全球蔓延。我在一些報告中看到部分經濟學家對增長的預期。根據他們的模型，全球經濟將在今年收縮2.2%。在G20國家中，除了3個國家，其他國家都將出現衰退。現在大家對經濟的預期都十分悲觀。此時此刻，正是商業領袖在持續的動蕩之中努力爭取，確保業務增長的時候。讓我們從業務增長這個廣闊的話題開始。

理論上，我們知道，如果有人追求業務增長的機會空間，那么一般是在兩個維度：產品和市場。我們可以專注于現有產品或是新產品，來實現業務增長;我們能夠在現有市場或新的市場中實現業務增長。因此，兩兩結合，就形成了四種可能。這是一種基本模型。我對您的方法很感興趣。您會采用何種方法來實現歐萊雅中國的業務增長?這些工具之中是否存在優先級?

費博瑞：

首先，我們身處美妝行業。說到美妝行業，就知道歐萊雅是全球的行業領導者，也是中國美妝市場的領導者。我們的使命是「讓所有人擁有美」。我們來這為全體消費者提供最好的產品、體驗和服務，滿足他們的需求和渴望。

因此，歐萊雅擁有很多大品牌。不少現有品牌已經存在了很多年。另一方面，我們也引入了新品牌。因此，就品牌方法而言，它們都要演好自己的角色。強者恒強，因為它們在不斷擴充自己，提高滲透率。

要在一個市場中增長，正如你所說，你可以發展現有業務，但從另一面來說，你也可以利用新的機會。我們將其稱之為「空白點」。在中國市場，歐萊雅在這兩方面同時推進。因為與其他市場相比，中國的美妝市場仍有較大發展空間。

這并不復雜，但卻在飛速發展。之前，中國消費者習慣于使用1到2種護膚產品。如今，產品數量增加到了4到5種。當時的美妝是剛剛起步的品類，如今挑剔的中國消費者正在推動著美妝不斷發展，使用的產品也越來越多。對我們而言，這為現有品牌提供了不斷增長和滲透的機會。

從另一方面來說，我們看到在消費者中存在不同的群體。一些消費者很關注特定的產品和服務。針對這一塊，我們最近引入了一個新品牌。我舉兩個例子。韓國彩妝品牌3CE。它深受韓國時尚商店的啟發，提供新的靈感，同時也滿足了中國消費者對韓國美妝、靈感和時尚的新需求和夢想。

我們在一年前引入這個品牌。如今，它在飛速增長。我不想說這是秘密，但歐萊雅在中國成功的訣竅就是高度的均衡。我們在現有品牌和新品牌的增長之間實現均衡。同時，我們在新產品和明星產品的增長之間也十分均衡。我們推出大量創新，但我們的標志性產品仍在增長。比如，蘭蔻小黑瓶就是護膚品類的核心增長引擎。它在十年前就上市了。

Q2. 如何確保「爆品」成功率，從而憑借產品優勢驅動增長?

鄒德強：

到后來，一定會有一個非常復雜的產品組合。但是「帕累托法則」會一次次的發揮作用。這個法則說的是每款產品對銷售額的貢獻程度。有一種說法，即雖然人生而平等，但產品卻并非如此。一些產品會為銷售業績帶來不同等的貢獻。

如果我們來看銷售額的分布情況，那么這個分布曲線必然呈現偏態分布。少數的品牌或產品貢獻了大部分的銷售收入。通過每日復盤，我們得出了一個「二八法則」，即20%的產品會貢獻80%的收入。因此，我們可以為這些明星產品分配更多資源。在數字化時代，我們想看看這種分布是否會更加極端，因此我們便有了「爆品」這樣的說法。

一小部分產品，由于網紅營銷，它們能在一夜之間爆紅。我想再次知道您推出「爆品」的秘方是什么?換言之，您確保「爆品」成功率的秘訣是什么?

費博瑞：

你說的很對。創新至關重要。美妝行業尤其如此。其他行業也不例外。不過，我之所以強調美妝行業，是因為美并非是一種商品，而是對更好的品質和結果的追求。我認為，從根本上來說，這也是我們100多年來一直在做的工作。在品質、配方和真正的益處上，我們始終在為創新進行投入。

這是一切的開始，是向市場推出產品的必備。這種產品創新必須是由消費者驅動的創新。這意味著，你必須為消費者帶去超出他們預期的產品。消費者總是希望獲得更好的東西，而預測這種預期，并啟發他們的方式就是要做出真正的創新。這就是我們真正的起點。

在數字化時代，我們能看到電子商務的算法能推動大品牌變得更大。沒錯，這是一種現象。之前，沒有線上模式的時候，就已經如此。現在的線上模式進一步放大了結果。不過，在我們看來，如果你擁有強大的產品創新，并能夠將其帶給廣大的消費者，這就是很平常的現象。

在業務方法上也是如此。要確保你的產品廣為人知，隨處可見，并經受過廣大消費者的試驗。這些產品就是為消費者而打造的。現在的數字化，這種新技術能讓你進行創新，然后將更多的產品推向不同的消費者。這完全改變了過去那種向所有人宣傳一款產品的營銷方式。

如今，你可以將每款產品向特定的消費者群體進行宣傳，而這些產品其實就是專為他們打造的。這是一種年齡方案，是針對年輕還是年長的消費者?是針對某些皮膚類型，更干燥的皮膚，混合膚質還是更油性的皮膚?這是否是面向西方人的美妝靈感，或中國人，或是亞洲人的美妝靈感?這讓公司能夠實現大的創新，實現很多的創新。因此，歐萊雅目前在全球擁有30多個品牌，每個品牌都有一定數量的「爆品」，針對消費者的不同需求。

Q3. 如何評價新穎而繁多的營銷工具并在應用中確定其優先級?

鄒德強：

看看我們的營銷人員，他們工作非常努力。每年，每季度，他們都很幸運，他們的工具箱里總是有新的工具。舉其中幾個例子，AR，VR，AI，機器學習算法，社交媒體營銷，網紅營銷，物聯網。他們擁有很多工具。

那么，由于我們掌握了大量的營銷工具，那么是否有這樣的可能，即我們并不知道哪種工具效果最好。例如，在新冠肺炎爆發期間，一些首席執行官愿意在線上直播中做主播，銷售自家的產品。我不知道這種做法是行之有效，還是會令人失望。

鑒于我們擁有如此眾多的營銷工具，請談談您的看法。您要如何設定他們的優先級?如何評價它們在公司中的表現?

費博瑞：

數年前，我們集團的首席執行官安鞏先生曾表示，數字化將為美妝行業帶來變革。數字化在當時才剛剛起步，還無法明確究竟會對美妝行業帶來何種影響。不過，我們很早就認識到，數字化和美妝是天生一對，因為數字化對美妝具有放大作用，能讓美妝更加個性化。這是我們的堅定信念。同時，我們還堅信數字化和營銷是無法割裂的。于是，我們立即將營銷與數字化融合起來。

因此，我們認為這不是數字化的營銷戰略，而是數字時代的營銷。數字時代的營銷意味著，你要評估所有的工具，讓你更加以顧客為中心。因此，從營銷的角度，消費者是不變的因素，因為只要消費者的行為能夠適應新的科技，營銷者就能運用這些工具做出響應。

歐萊雅具有優勢的地方在于，我們擁有試驗和學習的文化。雖然我們不知道什么才是最佳做法，但始終鼓勵團隊不斷試驗和學習。如果他們不去試驗，就無法學習。我們要讓他們承擔風險，遭遇失敗，并對失敗給予包容。只要能夠汲取經驗，為將來打好基礎，我們就應該這樣做。作為一家公司，我們就是通過這種做法來不斷適應新的工具。

如今，以歐萊雅的一個市場為例，我們手邊有很多復雜的工具，我們能依靠品類、產品，看這個創新能否真正響應需求，從而快速找出正確的做法，始終與消費者保持互動。

我喜歡這個想法「試驗和學習」。從學術角度來看，這就是「實驗」。通過實驗，我們既能兼容并包，又能有所選擇。與此同時，我們可以考慮手中所有選項的有效性。

Q4. 展望未來的盈利模式創新

鄒德強：

到現在為止，我們沿著市場和產品兩個維度，討論了業務的增長機會。但一些具有前瞻性的公司希望變革自己的業務模式。我這里有幾個例子。一些公司已經重新定義了收入模型，收入來源。例如，亞馬遜在幾年前推出了「Amazon Prime付費會員計劃」，和Netflix的模式相似。自2019年以來，蘋果公司通過提供服務，比如iCloud，獲得了比銷售產品更高的收入。在這一點上，您如何看待歐萊雅未來的收入來源?

費博瑞：

雖然我們銷售產品，但美妝不局限于產品。美妝是一種體驗和服務。我們始終相信，美妝能超越產品本身。當歐萊雅作為一家公司開始起步，向美發師銷售產品，而美發師則向消費者銷售結果和服務。我們有「專業美發產品部」。這個部門專注于銷售服務，而不僅是產品，但如今也將經歷重大改變。你之前說一些公司改變了自己的業務模式。歐萊雅也是如此。

我們也在不斷發展，集團也首次收購了一家科技公司「ModiFace」。多年以來，歐萊雅始終都在收購品牌，因此擁有大量的品牌。不過，在2年前，我們首次收購了這樣一家科技公司并在去年對外宣布。我們將技術運用在包括中國在內的全球市場。我們收購「ModiFace」，獲得的不是一款產品，而是一種體驗。我們收購了一項個性化的服務。我們堅信，這就是未來。正因如此，這是歐萊雅現在大力支持的全新轉型。我們稱之為「美妝科技轉型」。

美是品牌，是服務，也是體驗。科技如何讓美變得更加個性化?如何在消費者目標方面做到更加精準?如何讓美更加以消費者為中心。作為一家公司，我們要如何繼續推進基礎業務，即研發、創新、營銷，同時還要利用科技向消費者提供超越產品的服務。

Q5. 怎樣在平臺經濟模式中扮演關鍵角色?

鄒德強：

如果我們拓寬視野，就會知道最近幾年，業務模式上最具前景的創新就是「平臺經濟」。我們可以說是在一個雙面或多面市場中經營。在歐萊雅的業務環境中，平臺模式是否是理想的選項?歐萊雅能否在這個平臺模式中扮演關鍵角色，進而發展成完整體系中的樞紐?

費博瑞：

在我年初介紹過的戰略中，有一部分內容是對未來10年的展望。在討論我們如何從大公司成為HUGE的公司，HUGE計劃的發展，以及它在中國扮演的角色時，我介紹了這個戰略。HUGE計劃中也有Horizon(拓視野)，聚全球為中國，在中國惠世界。還有其中的U(鏈你我)，即你要向消費者和員工賦能，并與他們共同創造。

還有G(善增長)，即未來健康且可持續的增長;E(筑生態)指的就是生態系統。我們深信，中國提供的生態系統獨一無二。對于一家希望發展美妝科技的美妝公司而言，你所說的平臺經濟正是我們歐萊雅的信念。我們要在未來幾年中加快推進。我們要開放這個生態系統并與之合作。說到生態系統，我們始終都擁有一個內部的生態系統。它指的是我們所有的職能部門，比如研發創新、運營、市場營銷、數字化。這些雖然是我們內部的系統，但它卻十分重要，因為打破公司內部的間隔是讓公司對外開放的首個關鍵步驟。

讓公司對外開放指的是讓公司能夠與初創企業合作。在服務和零售體驗方面，我們應該能夠與合作伙伴進行合作，實現不同的工作方式，推動美妝業務的發展。在O+O這邊，我們去年與一家中國的風投機構凱輝簽訂協議。這讓我們能夠接觸到大量創新。這些創新不一定都與美妝行業有關，而是圍繞美妝行業發散出去的，比如聊天機器人、物流、綠色配方以及不同種類的創新。我想，公司未來的角色就是對外開放，展開合作，實現更好的業務關系，最終為消費者提供更好的服務。

Q6. 如何響應新時代客群的消費價值觀轉變?

鄒德強：

現在讓我們稍稍回歸經典思維。 在我們來到這個陽光房的路上，您強調了以消費者為中心的重要性。以前，這一點很簡單，就是營銷者必須竭盡所能，創造價值，向消費者做出承諾并帶去價值。然而，我們對這些價值的定義卻十分狹隘。我們只是關注功能價值、體驗價值、自我表達的價值和經濟價值。

現在的中國消費者，尤其是年輕一代的消費者，他們的視野更加廣闊，不僅專注于自己的興趣，也受到社會價值的驅動，例如動物權益、瀕危物種、公平發展、氣候變化以及一些其他的主題，比如歷史和文化遺產的保護。一些美妝品牌與故宮推出聯名產品，深受年輕消費者的歡迎。我們正在從個人價值轉向社會價值。你們在這方面采取了哪些行動?

費博瑞：

你說的沒錯。不僅消費者在告訴我們這些情況，我們的員工也在告訴我們這些情況。今天，我有機會與剛入職的年輕員工齊聚一堂。對于自己能夠做出的貢獻，他們也有不同的價值觀。他們都希望改變世界，希望具備實現這一目標的方法和能量。在歐萊雅，我堅信，我們歐萊雅的共同愿景是「為推動世界進步而創造美」。因此，我們取得了目前的成就，同時也推動了很多倡議。

其中之一就是「美麗，與眾共享」這個全球性的可持續發展計劃。在計劃中，我們做出了環保承諾。去年，歐萊雅中國成為所有分公司中首個實現「碳中和」的分公司 (包括工廠、分銷中心、研發中心以及辦公室)。這一點至關重要。這是保護環境的重要一步。但這還不夠。如你所說，我們還能更進一步，因為消費者期望我們能夠采取進一步的行動。

于是，我們更進一步。我們決定開展「綠色包裹」項目。因為，我們知道年輕消費者習慣于大量網購，同時，我們也知道現在很多包裝盒都是由塑料制成。因此，我們決定將高檔化妝品部的所有包裹更換為綠色包裹，不再使用塑料。一切都可回收。這是我們的承諾。2年前，當我們剛開始時，我們就交付了100萬到200萬個綠色包裹。去年，這個數字超過1000萬。大家對此深感自豪，因為他們可以采取具體行動，為更好的世界做出貢獻。

我們還在不斷前行，因為我認為「美麗，與眾共享」正在成為一個全新的理念。從一款產品的概念，到它的包裝，再到我們將其推向市場的方式，如何通過一套價值觀，讓大家了解我們在行動中所遵循的社會價值、環境價值、道德價值。這就是我們所說的「美好消費」。歐萊雅也是以此為基礎打造出這種版圖。在「美好消費」中，消費者在消費的同時，實現了環保，并有益于社會。然后，他們會對像我們這樣的企業懷抱期望，從而讓我們更上一層樓。

在我們來到陽光房的路上，您向我介紹了人力資源部，并將其稱為公司的賦能者。在招聘新員工時，一些人會強調，符合公司價值觀是至關重要的。我們認為，新員工必須符合公司的價值觀體系。不過，我的一些同事的想法卻頗具爭議，即我們不能要求員工符合我們的價值觀。我們需要他們為公司的價值觀做出貢獻。因此，我認為，我們在面向外部開展營銷時，不僅要符合消費者的價值觀，也要為他們對于消費者文化的價值觀做出貢獻。這就是未來。

Q7. 用戶體驗中營銷個性化的創新究竟意義何在?

鄒德強：

您剛才提到歐萊雅在營銷的個性化和用戶體驗方面的實踐。歐萊雅在這方面是前沿先鋒，2014年推出了應用程序——Makeup Genius(千妝魔鏡)，讓用戶能夠在家或是銷售端嘗試不同的虛擬彩妝效果。我的很多MBA學生，不管男生還是女生，在做小組作業時都嘗試了這款應用程序，看看眼影和口紅用在自己臉上會是怎樣的效果。大家對此都感到很興奮。

您之前提到，歐萊雅在2018年收購了加拿大科技公司「ModiFace」。我在這里有個問題。這也是我MBA學生的問題。雖然這種體驗很棒，但目前為止，這種由AR支持的用戶體驗卻局限于少數產品線，面向小眾消費者和細分市場。所有這些營銷個性化、用戶體驗應用的愿景是什么?它們在將來是否會成為大眾化的服務?或者還是繼續為小眾服務?你是怎么想的?

費博瑞：

你提到的我們憑借這款2014年發布的Makeup Genius一度成為先鋒。我必須說，這是一次很好的試驗，對色彩的虛擬試驗。不過公司收購「ModiFace」，是因為這家公司能夠記錄用戶面部的所有像素，從而真實展現產品在用戶皮膚上呈現出的效果。目前的發展情況已經不止是試用，而是要記錄你的皮膚像素并給出十分精確的結果。

我認為，面部是一回事，頭發則是另一回事。因為我們要為頭發設計發型并染色。不過，要通過頭發的像素獲取正確的顏色，這里用到的技術要比處理皮膚的技術復雜很多，而且還要能夠動態地看到你面部的顏色。

我們也將「ModiFace」的服務開放給了合作伙伴，也納入到了人們的消費路徑中。這意味著，消費者將會看到自己的虛擬試妝效果并做出判斷，而這也將成為消費者旅程中的一部分。當我們將這部分加入消費者旅程，我們就能放大它的效果，從而去影響美妝流程。

Q8. 動態環境中怎樣協同發揮規模經濟和速度經濟帶來的優勢?

鄒德強：

歐萊雅不僅是美妝行業的巨頭，同時在互聯互通的業務生態系統中也是巨頭。對于規模經濟和速度經濟，很多人認為我們無法兩者兼備。但我認為您希望兩者兼得。那么，您如何化解速度和規模之間的各種沖突?

費博瑞：

好的。如我之前所說，歐萊雅從一開始就是一家極具企業家精神的公司。時至今日，我們看似是一家大公司，但其實始終保持著初創企業的思維。我們是領導者，同時也擁有挑戰者的精神。我想我們每天都是如此。我們會利用公司的規模來獲得經驗，并進行試驗和學習。我曾經說過，我們在工作精神中十分重視這一點。最近，我們一直在對各項精神和企業文化進行修訂，同時也對員工宣傳中的關鍵詞做出了修改。

我們認為，試驗和學習就是新的消費者滿意度。向員工賦能同樣十分重要，因為當人們感覺自己被賦能后，他們就會承擔風險，而且他們也需要被信任。在當今世界，如果你不夠勇敢，你就會一無所獲。為了向前推進，有所發現，就需要變得充實，獲得信任和賦能。這就是歐萊雅的成功秘訣之一。我們每個人都相信，歐萊雅是自己的公司。我認為這種精神非常好，因為它能推動你不斷前進，成為企業家。這會讓你感覺獲得賦能和信任，同時，我們也是一個大家庭。我們能夠應對全部的試驗并推動HUGE的公司繼續前進。

Q9. 在召喚創新與顛覆的時代，怎樣發展人才?

鄒德強：

我們之前提到，在每家公司，每個行業，我們都急需創新。我們不斷搜尋原創和創意。所有的創新都來自人才，來自員工。人才管理是管理的終極之道。但是外部環境中存在太多的波動和不確定性。很多管理者都對如何對員工進行技能提升和技能重塑，讓他們在將來做出更多的創新很感興趣。

歐萊雅對于人才的發展有何目標，使用何種方法?在復旦管院，我和我的同事們都認為，要將培訓整合到戰略思維中，此外還要加上設計思維和分析思維。在歐萊雅業務分析或其他軟技能方面，人才技能提升和技能重塑的理想效果是什么?

費博瑞：

在這個想法中包含了很多有趣的問題。首先，對于工作上的人才，其實每個人都有自己的才華。因此，我們不相信這一點。不是說某個人很有才。而是人人都有才。問題在于，要如何培養團隊中的個人才華，如何在一年內讓新員工感到自己有所發展和提升。歐萊雅的人才管理就是了解并培養人才。我們擁有十分強大的敏捷學習方法。這種學習能力是我們工作的核心。因此，我們會進行大量的提升。

我們會自學很多內容。我們還有很多的線上學習。我們會在恰當的時間為合適的員工提供適當的培訓。這是讓員工成長并使其融入公司的最佳方式。因為，當員工融入公司，充滿熱情并且不斷成長，他們就會竭盡全力，做出最佳表現。所以，要真正做到這一點，我們要評估的不是員工績效，而是他們適應、成長和學習的能力，以及他們是否有能力做到這一點。我們將此稱為「學習的敏捷性」。這些員工在公司中會有廣闊的前景。我現在很高興地告訴你，我在一年前來到歐萊雅中國，現在已經發現了很多這樣的團隊。

對于這個優秀的團隊，您可能會問他們是如何變得如此優秀?這是因為，他們一直處于良好的環境中。公司為他們提供學習環境，同時讓他們能夠隨時調整。這就是學習的敏捷性，即能夠改變部分工作，增加自己的經驗。這樣你就能有所收獲，實現成長，并培養自己的才能。這就是歐萊雅的第三條成功秘訣。我們樂于培養員工。我們信任員工。有時，我們也會冒著風險，讓年輕員工承擔重要工作，讓員工在不同崗位之間輪崗。因為，我們相信員工在敏捷環境中的學習能力。

Q10. 變革管理：識別與應對商業世界的新常態

鄒德強：

我最后的問題不是關于「危機管理」，而是關于「變革管理」。在最近幾個月，我們的生活和工作經歷了很大變化。目前為止，我們尚不清楚經濟下滑要持續多久，也不清楚由此產生的影響，不過一些人進行了預測。他們認為，我們生活工作中的一些變化是短期的，會很快消退;但一些變化卻將成為新常態。什么是新常態?我的同事們有很多理論。例如，他們認為消費者的動機系統將會經歷一次思維轉變。他們有一個「調節定向理論」。

根據該理論，當人們購物和消費時，他們有兩種動機。第一種動機是促進定向。這是一種實現理想狀態的動機。另一種是預防定向，為了規避不理想的狀態。這是兩種動機。促進定向是為了達成，而預防定向是為了規避。如果經濟繁榮，人們就會受到促進定向的驅動，實現理想狀態;但如果經濟衰退，他們就會轉換到預防定向。

我同事預計，在新常態下，人們不再以促進定向為主。他們的購物行為將以預防定向為主。所以，我的問題是，在進入新常態的過程中，哪些能夠重塑業務環境的趨勢或大趨勢是您希望強調的?請與我們分享。在新常態下，您的希望是什么?您的擔心是什么?為迎接新常態，我們要如何準備?

費博瑞：

我認為新常態就是與您所說的一樣。當然，經過過去兩個月以及此次的疫情，情況會有一定程度的恢復，您將其稱為新常態。它可能是一種新現實。這一定會對消費者的行為產生影響。這很正常。再一次，我之所以能對美妝發表評論，是因為這是我的專業領域。我認為美妝將發揮重要作用。我們在很多危機時刻都見過這種情況，比如2008年的金融危機。我們稱之為口紅效應，危機越嚴重，口紅的銷量就越大。同樣，在SARS期間也有「V形反轉」，急速下跌之后快速上漲，比之前更強勢。原因何在?因為美妝產品并非大宗商品。

美妝是對美好事物的追求。以護膚品為例，人們護膚是因為他們相信美麗的肌膚體現了一種內在美。這表示人們也愿意照顧好自己，然后，我們會關注安全有效的產品。我們對待產品會更加理性。這里是我們可能做出改變的地方。因此，作為品牌，我們必須做出調整，向消費者宣傳我們產品的獲益、功效、承諾以及配方，對他們重新開始消費做出回應，但是他們在消費時可能會有新的想法或期望。

這是一方面。另一方面，我也看到新的機會在此時浮現出來。之所以說到新機遇，是因為消費者也希望看到創新，以滿足自己的需求，或是有新品牌能以不同的方式與他們溝通，因為他們希望脫離這一時期，去發現新事物。但是我們也看到了全新的營銷和零售方式。O+O可能成為市場上的新現實。它這是歐萊雅的新機遇，因為我們始終領先一步。這是我們構建能力并提供服務的絕佳機會。我們曾經經歷過這樣的情況，用數年時間調整所有的業務模式。我們之所以現在成為中國市場的領導者，是因為我們始終在調整自己的業務模式。因此，這種調整思維始終都有價值。

我們堅信以消費者為中心的力量。如果你已經具備這三個要素，那么還需要增加一點，即員工和人才。當你看到這種變革開始發生，你能夠做出快速響應。您問我有哪些擔憂，我的擔憂是一切和以前一樣，似乎一切都沒有發生。只有人們能夠對已發生的事情做好總結，探索怎么行動和回應會有更好的結果，一切在未來才會變的更好。所以，我其實看到了很多機遇。我對中國市場和中國消費者都充滿信心。我對歐萊雅中國的團隊，以及美妝行業也充滿信心，因為美妝同樣是努力打造更美好的世界，而我們將在其中發揮作用。

雖然無法預測新常態最終會是怎樣，但是我們能隨時調整，保持理性，從而做好準備。從個人角度，我希望對我和我的同事來說，這種訪談以及得到的收獲能成為一種新常態。謝謝。

教授總結

大家已經看到了我們今天所做的這樣一場訪談，我們最大的一個主題就是增長。如何保證增長和促進商業的增長?我們分享了很多的觀點，包括如何進行產品方面的創新?如何更好的服務市場?包括如何的去發展我們的人員?

那么這里面讓我印象非常深刻的一點就是費博瑞先生提到的一個短語「Test & Learn」——通過測試來進行學習。但如果你在商學院學習過的話，你會知道我們有另外一個詞叫做 Experiment, Experimentation——要做實驗。

所以簡單來說,到底我們如何獲得增長?

那么有兩種想法:

第一個就是We Need Big Idea.

我們需要更加大的一些想法。

我相信很多人去看所謂的訪談節目，就是摩拳擦掌的打算去聽一個嶄新的，能夠碾壓一切的一個新的想法.你真的能夠找到嗎?就算這樣的一個大的想法在他的公司取得了巨大的成功，你怎么能夠確信到你的公司就不是毒藥呢?

那么這樣的一套想法被很多人更新了，說我們可能靠Big Idea——大的想法并不能夠獲得增長的機會。那我們下個想法就獲得Big Data，我們要找到大的數據。

那說到數據的話，很多人會把它類比為一輛車里邊所具有的燃料和燃油。那數據越多越完善的話，就相當于一輛車里邊有更多的燃料可以驅動它，但這本身并不足以讓一輛車行駛的快，行駛的遠。還有另外的一個要素，那就是你的發動機到底有多么的強大?這是我們說的你的分析能力，你的算法。那么現在確實有一些企業擁抱了這樣的一套想法，靠大的數據，靠算法，靠人工智能，靠機器學習來推動了企業的增長。但是有一點，那就是不能夠把這種大的數據以及分析本身作為一種魔法，認為因此你就能夠得到最佳的實踐。

無論是大的想法，大的數據，人們總是認為說我很快就能夠找到最佳實踐。是不是最佳實踐只有事后才會知道。所以我非常反感一個人說讓我們優化一下這個策略。對不起，你現在并不能夠證明他已經針對于你的目標達到了最好的結果，所以不能說優化。

所以這個「Test & Learn」，剛才費總提到這個觀點，我覺得非常好的一點就是，他承認我們目前的做法遠遠沒有達到最佳實踐的程度，我們甚至明明知道我們進行測試，進行了實驗，進行了A/B Test之后，會有好幾組的實驗結果是非常糟糕的，還不如目前的狀況。但是我們經常需要錯誤的嘗試,糟糕的數據。打一個比方，所有熟悉這個數據模型的都會知道怎么做一個優化呢?

你的橫軸X軸，縱軸Y軸。你需要靠一堆數據點來能夠擬合出來一條直線。那假如說你做得非常的好，這個縱軸是你要的那個KPI，你的點都在這個地方，那所有這個地點都在這個高的這個位置。最后你能不能擬合出來一條線呢?你是擬合不出來的，因為這是一團圓球，有了這個圓球里邊你是擬合不出來任何一條線的。

但如果你有非常壞的數據，壞的數據在這個角落上，那就很好了，好的數據在這兒，壞的數據在這兒，你才能夠擬合出來一條線。說，看來在這個地方的話，這個ROI，這個回歸系數有多么的強。

所以「Test & Learn」，它其實代表了一種思想：

第一個，就是很多的數據并不一定需要大才能解決問題。

第二個，大數據給了我們一種習慣或者惰性，那就是尋找已經有的數據，無論是公司內還是公司外的。

而「Test & Learn」或者說實驗的思想，他告訴我們說，你為什么不結合你的商業決策的目標去創造數據，在小規模去創造出來直接符合你商業決策需要的那些數據，而且它還讓我們有機會能夠創造出來壞數據。

因為我覺得大家不能夠說因為我想要一個所謂優化的結果，于是我就整天去看訪談，然后去讀一些大抬頭公司的報告。讀了100份關于用戶體驗的報告之后，你學到了什么呢?非常寬泛的描述，然后的話你會發現相互沖突的觀點。

最后我們就打聽一下，老板想要那個觀點，我就把符合他觀點的那48份報告里邊的觀點集合在一起，證明他在全世界是很正確的。剩下52份不符合他的觀點，那些報告你就全當他們不存在。那這種虛偽的思考和學習，有還不如沒有的好。

所以希望大家能夠有一點Small Thinking，針對具體而微的管理決策來去做一些A/B Test，做一些「Test & Learn」，做一些Experimentation。

當然這必須要有一個前提和基礎。所以費總看到他公司內部的一些特點，那首先的話就是這個公司愿意去授權給你的員工，愿意授權給員工去找到值得研究的問題，值得獲取的數據,去完成這些測試。而這個授權有個前提，那就是信任。

所以很多人對信任有一個誤解，我們經常認為說什么東西值得人信任?

首先我想說，信任并不是一個動作，信任是對另一方的可信賴性的回應。

Trust is not an action. It’s a response to the other parties’ trustworthiness.

所以每個人要去建立這種可信賴性，這樣的話別人才會信任你。而這種可信賴性并不是因為你強大來實現的，相反，可信賴性是建立在脆弱性之上。你只有把自己放在一個脆弱的，容易被損害，容易讓自己的善意被濫用付之東流的情況下，這時候你才能夠樹立可信賴性。

一家商場告訴你說，你買的任何商品都可以無條件的7天之內的退貨，這時候誰脆弱?當然這個商場很脆弱呀，他明明可以被你去利用，而這時候這個商場在你的眼中就就具有可信賴性。

所以我覺得很多的企業領袖要去想一想，你到底做什么東西，能夠真正的讓你的員工信賴你，或者更積極健康來說的話，讓這個領袖和員工們彼此有積極的互信，從而讓這個企業能夠更多的去授權給基層的員工們，讓他們有足夠多的資源和積極性來完成「Test & Learn」，最終去拓展一個企業可能實現增長的機會空間。

Test and Learn, 在過程中主動創造Bad Data。

這需要勇氣，去創造甚至可能差的數據，認真地去審視這些數據。

目，去看;敢，勇氣。

這就是“瞰見”

歐萊雅&復旦大學